Publicações
Justa causa, proporcionalidade e a importância da gestão disciplinar
17/09/2026
Publicações
17/09/2026
A aplicação da justa causa exige avaliar a gravidade da conduta, o histórico disciplinar, as circunstâncias do caso e a capacidade da empresa de documentar e sustentar a decisão.
Imagine que um empregado seja flagrado consumindo uma cerveja durante o intervalo de sua jornada e a empregadora entenda que a conduta é incompatível com suas regras internas e decida pela aplicação da justa causa.
Foi, em essência, uma situação semelhante a essa que chegou ao Tribunal Regional do Trabalho da 18ª Região . O empregado, um frentista, foi dispensado por justa causa após ser flagrado consumindo bebida alcoólica durante o intervalo.
Inconformado com a decisão, ele levou a questão à Justiça do Trabalho, afirmou que tomou uma bebida “de baixo teor alcoólico” junto com a refeição, enquanto a empregadora sustentou que o consumo ocorreu durante o expediente e que isso caracterizou tanto “mau procedimento” quanto “indisciplina”.
Alegou, também, que a atividade era exercida em ambiente de risco e que a gravidade da conduta dispensava a aplicação de penalidades anteriores.
Analisado o caso, o Tribunal acabou revertendo a penalidade aplicada, resumidamente, a partir da ideia de que para os julgadores, a diferença de dois minutos entre a compra da bebida e o início formal do intervalo não demonstraria que o trabalhador a teria consumido enquanto desempenhava suas atividades, e, segundo consta da decisão, não teria sido provada “alteração da capacidade de trabalho”, “prejuízo ao serviço”, “acidente ou exposição de outras pessoas a risco”.
É fundamental ter em mente que a decisão não significa que o consumo de bebida alcoólica durante o intervalo de trabalho seja uma conduta que a empresa deva aceitar. De modo bem diferente, o que estava em discussão era algo diferente: se, diante das circunstâncias concretas daquele episódio, a conduta praticada justificava a aplicação da penalidade máxima existente na relação de emprego.
A questão passa, portanto, pela proporcionalidade entre a falta praticada e a penalidade escolhida pela empresa.
Esse é um ponto que merece atenção porque, no cotidiano das empresas, a discussão normalmente começa de formas menos claras e definidas. Normalmente, o gestor identifica uma conduta que considera inadequada e procura o RH para saber se é possível aplicar uma advertência, uma suspensão ou uma justa causa.
A partir disso, a primeira pergunta não deveria ser apenas se a empresa possui fundamento para punir o empregado, mas, sim, qual é a resposta disciplinar adequada àquela situação.
Um empregado que, pela primeira vez, comete uma falta de menor gravidade não necessariamente deve receber a mesma penalidade de outro empregado que pratica reiteradamente conduta semelhante depois de já ter recebido advertências e suspensões.
Da mesma forma, não se pode comparar um episódio durante o intervalo, sem demonstração de qualquer consequência para a atividade empresarial, com uma situação em que um empregado responsável por operar uma máquina ou conduzir um veículo é encontrado embriagado durante a jornada e coloca em risco a própria segurança e a de terceiros.
Em ambos os casos existe uma conduta relacionada ao consumo de álcool. As circunstâncias, entretanto, são completamente diferentes.
É justamente essa análise que está por trás da proporcionalidade e da gradação das penalidades disciplinares.
É evidente que há situações e situações.
Em alguns casos, mesmo que a conduta seja efetivada pela primeira vez, não há cabimento em se aguardar uma nova conduta para punir com a justa causa. Exemplo didático é um desvio de dinheiro ou uma agressão física.
Separados esses casos “extremos”, em regra, a justa causa não deve ser tratada como uma punição exemplar, aplicada para demonstrar aos demais empregados que determinada conduta não será tolerada.
Ela deve ser consequência de uma análise concreta sobre a gravidade da falta e sobre a impossibilidade de manutenção do vínculo diante daquela conduta.
Por isso, quando a situação comportar uma resposta gradual, o histórico disciplinar do empregado passa a ter importância significativa.
Para fins exemplificativos, imagine, por exemplo, que um empregado descumpra determinada regra interna pela primeira vez, a empresa registre o ocorrido e aplique uma advertência. Alguns meses depois, a mesma conduta volta a acontecer e, diante da reiteração, seja aplicada uma suspensão.
Para piorar, posteriormente, mesmo depois dessas duas medidas, o empregado insiste no comportamento.
Como se percebe, a situação já é completamente diferente daquela em que a empresa, diante de um primeiro episódio, parte diretamente para a justa causa.
Atenção: isso não significa que toda justa causa precise ser precedida por advertência ou suspensão. Existem situações em que a própria gravidade da falta pode justificar a ruptura imediata do contrato.
No entanto, significa que a empresa precisa ter critérios para distinguir essas situações e, principalmente, conseguir demonstrar por que tomou determinada decisão.
A gestão disciplinar também é uma questão de prova.
Em outras palavras, não basta que o gestor tenha presenciado uma conduta ou que exista uma percepção generalizada dentro da empresa de que determinado comportamento foi grave.
Afinal de contas, quando a justa causa é questionada judicialmente, a empresa precisará reconstruir aquele episódio e demonstrar os elementos que justificaram a penalidade. E é exatamente nesse ponto que a documentação é essencial.
Dentro do processo surgem várias dúvidas, tais como “qual era a regra aplicável?”, “como a empresa tomou conhecimento da conduta?”, “o empregado foi ouvido?”, “já havia outras penalidades?” e “como situações semelhantes foram tratadas anteriormente?”
Na prática, quanto mais complexa a situação, maior é a importância de que esse processo decisório esteja adequadamente documentado.
Para além do ponto documental, porém, não é suficiente que a empresa possua, por exemplo, uma política disciplinar formal. Na rotina e para a adequada concretização dos documentos, é preciso que os líderes saibam exatamente como aplicá-los.
Antes de qualquer coisa, é preciso que o gestor tenha conhecimento se determinada conduta é inadequada, saiba quando deve procurar o RH, como registrar o ocorrido, como conversar com o empregado ou quais cuidados devem ser observados antes da aplicação de uma penalidade.
O que é preciso ficar claro, aqui, é que nem sempre o problema reside na falta de regras, mas pode estar na própria distância entre aquilo que a empresa estabeleceu e aquilo que efetivamente acontece na operação.
É por isso que a gestão disciplinar não deveria ficar restrita ao departamento jurídico ou ao RH. A gestão disciplinar precisa estar na liderança.
Afinal, é o líder quem presencia o descumprimento de uma regra, recebe a reclamação de outro empregado e identifica um comportamento inadequado.
Logo, se esse líder não estiver preparado para identificar, registrar e comunicar adequadamente o ocorrido, uma decisão que deveria ser simples pode começar a produzir risco trabalhista.
Treinar líderes para a aplicação de penalidades, preparar os responsáveis pela condução dessas conversas e definir como os fatos devem ser documentados são medidas que podem fazer diferença muito antes de uma eventual reclamação trabalhista.
O caso julgado pelo TRT-18 é um bom exemplo de como uma decisão aparentemente simples pode adquirir outra dimensão quando chega ao Judiciário.
No caso concreto, a empresa identificou uma conduta que considerou inadequada e aplicou a penalidade máxima. O Tribunal, porém, ao analisar as circunstâncias concretas do episódio entendeu que a justa causa não era proporcional à falta praticada e reverteu a penalidade.
A partir daí, a discussão deixa de ser apenas sobre o comportamento do empregado e passa a envolver a própria capacidade da empresa de justificar a decisão que tomou.
E é justamente por essas razões que uma política de penalidades, isoladamente, não resolve o problema, sendo necessário que exista uma estrutura capaz de fazer essa política funcionar na prática, com (i) líderes preparados, (ii) procedimentos claros, (iii) documentação (histórico disciplinar e registros) e participação do Jurídico e do RH nos casos que efetivamente apresentem maior risco.
A justa causa nunca começa quando o empregador comunica a dispensa. A justa causa que se sustenta e que tem o real poder de aculturar começa muito antes: nasce na forma como a empresa identifica, apura, documenta e responde às condutas praticadas por seus empregados.
E quanto melhor estiver estruturado esse processo, maior será a capacidade da empresa de tomar decisões disciplinares com segurança e, se necessário, demonstrar posteriormente por que aquela decisão foi tomada.
Luiz Paulo Salomão
[email protected]
